2013年12月21日

若い人を「その気にさせる」方法

日本版NIHが検討されている。
   ↓
http://www.kantei.go.jp/jp/singi/kenkouiryou/

この日本版NIHが成功するかどうかの鍵は「人材育成」「人材発掘」だ。

そこで、今週は若い人を「その気にさせる」方法を考えてみよう。


■■■モチベーション・リーダーシップの原則(1)


●●● リーダーシップの条件 ●●●


原則1.自分を「カンパニー」ととらえる

優れたリーダーは強い自立心を持っている。

自分をカンパニーととらえ、日々、経営努力を積み重ねエクセレント・カンパニーを作ろうとしている。

あなたが優秀なリーダーになりたいなら自分自身をひとつの株式会社に置き換えて考えてみてはどうだろうか?



●●● モチベーションをマネジメントする ●●●

リーダーがチームのモチベーションをアップするうえで、まず取り入れなければならない考え方、それは「モチベーション・マーケティング」という発想である。

言うまでも無く、マーケティングとは、企業や市場や顧客といった外界を把握するために行う活動である。

「誰をターゲットに」「どんな商品やサービスを」「どこで、いくらで、どのような方法で」提供すれば受け入れられるのかを分析することで、企業は課題を明確化して適切な戦略を打ち立てる。

ここでは、このマーケティング活動を、企業の内に対しても行うべき時代が到来したことを強調したい。

かつては、社員のモチベーション状態を把握する必要性そのものがなかった。

年功序列や終身雇用という仕組みによって、企業と個人がお互いに「縛り合う関係」を育んできたため、「組織への忠誠心」を社員から引き出すことは容易なことだった。


しかし、今は、企業と個人がお互いに「選び合う関係」=人材流動化の時代である。

一度採用した社員であっても、企業がその組織に属するに値する魅力を提供し続けることができなければ、モチベーションを低下させ、やがては組織外への流出を招くこととなってしまう。


リーダーに求められているのは、モチベーション・マーケティングによって、メンバーが組織に「何を求めているのか」「何に満足しており何に不満を抱いているのか」というモチベーションの方向や強弱の状態をしっかりと把握することが必要だ。




■■■モチベーション・リーダーシップの原則(2)



●人材のモチベーションに影響を与える16のファクター


★「会社」に関する8つのファクター

1)会社の基盤に対する安心・・・財務状況や業界内での影響力など、総合的に活動基盤が安定しているかどうか

2)理念や戦略への共感

3)事業内容への興味

4)仕事の醍醐味

5)組織風土との合致度・・・組織内に醸成されている思考や行動のスタイルと「自分らしさ」がマッチするかどうか。つまり集団の体質に馴染めるかどうか。

6)人的な魅力・・・組織内の人が魅力的かどうか。自分にとって目標となるような人材がいるかどうか。

7)施設や環境

8)制度や待遇への納得感




★「上司」の魅力に関する4つのファクター

1)情報提供・・・外部環境に関する情報、戦略や目標などの内部情報を、明確に、「自分の言葉」で語ってくれるかどうか。

2)情報収集・・・内外環境の情報収集はもちろん、それを踏まえて自分の課題や問題、仕事内容や取り組みをしっかりと把握してくれているか。

3)判断行動・・・上司の父性的な行動に関するファクター。上司が判断基準を明示して、公平で適性な評価を下しているかどうか。

4)動機形成・・・上司の母性的な行動に関するファクター。動機づけに心を配ってくれているか。メンバーの参画感を引き出し、自分の価値や個性を見出してくれているか。




★「職場」の魅力に関する4つのファクター

1)顧客接続・・・職場が外界に開かれているかどうか。具体的には、顧客や隣接部署への対応を優先する体質があるかどうか。

2)目標達成・・・目標達成に向かって、職場の全員が全力を投じているか。目標を達成するための取り組みが徹底されているかどうか。。

3)意欲相乗・・・お互いの意欲を喚起し合える職場かどうか。職場のメンバー同士が連携よく仕事をしており、意欲を引き出し合いながらよい交流機会がもてているかどうか。

4)業務効果・・・職場全体が手際よく効率的に業務を進め、効果を追求しているかどうか。時間的な計画性だけではなく、仕事の成果を高めるノウハウや知識を共有する機会や仕組みがあるかどうか。


リーダーは、以上のファクターを分析ツールにして、メンバーが「どのファクターを重視し、どのファクターに不満を持っているのか」をマーケティングして対策にあたる。

マーケティングの結果によってとるべき施策は様々だが、まずはリーダーが、メンバーの声に耳を傾けることが重要である。

「モチベーション・マネジメント」の第一歩は、マーケティングから始まる。




■■■モチベーション・リーダーシップの原則(3)


●メンバーの「やる気の源泉」


どんな組織にもメンバーから次のように酷評される人がいる。

「あの人と仕事をしても手柄をもっていかれるだけだ」

「あと10年、この組織で自分が頑張り続けても、自分があの人のようになるのかと思うとゾッとする」

「出世の道具にされている気がする」

「顔を合わせれば数字の話ばかりで、やる気をなくしてしまう」

しかし、その一方で

「あの人に頼まれると頑張れる」

「一度でいいからあの人の下で仕事を学びたい」

「あの人に引き止められたら、会社を辞めないかもしれない」

などと、大勢のメンバーにとって精神的な支柱になっている人がいる。


モチベーション・クリエイターだ。

モチベーション・クリエイターはその存在自体がメンバーにとって、やる気の源泉となっている。


人間は誰しも「楽しく仕事をしたい」「意味の感じられる仕事がしたい」「誰かに期待されている」「尊敬できる人と一緒に頑張りたい」という根源的な欲求をもっている。


優秀なリーダーは、例外なくモチベーション・クリエイターであり、メンバーの根源的欲求を刺激して、モチベーションを高める天才でもある。




●魅力的な目標や報酬を掲げる

V.ブルームの『期待理論』によれば、人間のモチベーションは「目標の魅力」X「達成可能性」で決まるとされている。

企業組織では「報酬の魅力」X「獲得可能性」と置き換えてもいいだろう。

自分にとって魅力のないものに対して、人はエネルギーを使おうとしない。

また、「達成可能性(獲得可能性)」は、「成し遂げられそう」「手に入れられそう」という実感のことであり、この実感が行動の喚起には大切になる。


逆に「絶対に無理だ」と思ってしまう目標などは掲げる意味がない。誰も意欲がわかないだろう。

しかし、達成が簡単な目標でも、それが社会のなんのためにもならない目標であれば、これまた意欲がわかないだろう。

だからリーダーは「目標の魅力」X「達成可能性」を上手に活用すべきだ。

リーダーが、モチベーション・クリエイターになるには、メンバーに対して、目標の魅力を高めるように働きかけを行う必要がある。

メンバーが「やりたい」と思えるような目標を設定してやること、あるいはメンバーがどうしても手に入れたいと思えるような報酬を設定してやることだ。


「やれる」「やれそう」と思えるように、能力を引き出してやる。


そのような支援行動を惜しまないことだ。





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2013年07月20日

そんなこともできないの?

僕も私もあなたもきみも、昔は新人でした。(つい、忘れてしまいますがね。)

な〜〜〜んにもできない新人でした。

それが3年たち、5年たつと「いっちょまえ」の口をきくぐらいに「成長」します。

そこへ新人たちがやってきます。

すると、「どうしてできないんだ?」「どうしてできないの?」「ちゃんとやってよ」という言葉が元新人の口から出てきます。

確かに、そうです。


だから、先輩は後輩に仕事を頼んだら、随時、確認しましょうね。

仕事の締切が来る前に「この前、頼んだ仕事、どうなった?」「どこまで進んだ?」と。


「え〜〜!そんなこといちいち確認しないとダメなの?」。

はい、おっしゃるとおりで。

もちろん、確認したくなければ確認しなくてもいいです。

でも、そうすると締切の日に新人から、こんな言葉を聞くはめになります。

「すいません。できていません。」「どうやったらいいのか分かりませんでした。」と。


すると、困るのは「あなた」です。

あるいは「会社」です。


「いちを聞いたら十を知る」タイプの人もいます。(たとえば、あなたのような。)

でも、新人が全て、そんな人ばかりとは限りません。

なかには「十を伝えても三しか分からない」新人もいることでしょう。

僕たちはとにかく、この現実の中で働くしかありません。

そりゃ、理想的な新人というのもいるでしょう。

でも、理想を言ってばかりでは仕事は先に進みません。

とにかく、今のリソースの中でやるしかありません。

そして、「な〜〜んにも知らない」新人を、あなたが理想的なビジネスパーソンに育てるのです。

「新人を育てるのは人材開発部の仕事であって、僕の仕事ではない」。

うむ。そうかもしれません。

でも、ハッキリ言って、OJTに勝る「教育」はありません。

そして、新人はあなたの「言ったとおりには育ちません。」

新人はあなたの「やっているとおりに育ちます。」



自分が新人だった頃を思い出しましょう。

その頃のあなたは、どんな先輩なら良かったと思っていましたか?

(まぁ、後輩からみた理想的な先輩が会社にとって理想的な人とは限らないのですが。)



人は他人の「情熱」に「感染」しやすい動物です。(それ以上に「怠惰」はもっと感染しやすい・・・・・・・。)

あなたを超える新人を育てるためには、「何を教えるか」よりも、治験に対するあなたの「情熱」を見せるのが一番です。


まず、自分のスイッチをオン!

そして、新人のスイッチをオン!


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2013年03月22日

自らが「学習する組織」になる方法

「平成24年度臨床研究に関する倫理指針適合性調査」の結果報告というものが下記のサイトにあります。
   ↓
http://www.mhlw.go.jp/topics/bukyoku/isei/chiken/

この報告書をつらつら見ていて気付いたのですが、この調査は「先端医療振興財団臨床研究情報センター」がやっているんですね。

この「先端医療振興財団臨床研究情報センター」とは?
   ↓
http://www.tri-kobe.org/index.html



うむ、いろんな研究所が臨床研究や創薬に関わっていて、僕には区別がつきません。

「医薬基盤研究所」というのもあります。
   ↓
http://www.nibio.go.jp/index.html



臨床研究(試験)の検索サービスは「国立保健医療科学院」というところがやっています。
   ↓
http://www.niph.go.jp/



そりゃ、まぁ、いいとして肝心の「倫理指針適合性調査」です。
   ↓
http://www.mhlw.go.jp/topics/bukyoku/isei/chiken/dl/130315-1.pdf


上記資料の5ページ目に調査結果の概要がのっています。

それによると、「倫理審査委員への教育については、実施しているものの明確な教育計画が立てられている機関は少なかった」だそうで。


難しいですよね。教育計画を立てるのは。


僕はCROで年間教育計画の立案に携わっていますが、どうやって計画を立てているかというと、まず年間の目標を立てるわけです(今年は企業の倫理規定違反の事例を見ていこう!とか)。

また、組織が(僕の場合で言うと臨床事業部が)、モニターには「これこれ、こういうスキルとモラルを持ってもらいます」という「目標」を立てています。

その組織が求める人材像になるべく、どのような教育を実施すれば、そのような(組織が、会社が)求めるモニターに育てることができるかを考えるわけです。


たとえば、管理職クラスになると例えば「自部署の利害を超えて会社の最大利益を考えられること」なんてあったとします。

そうであれば、「経営者」としての視点が必要になるわけですね。

そこで、そのような本が無いかをアマゾン等で調べます。
   ↓

アマゾンで「経営者の条件」を検索するとこうなる


上記の本の中から、例えば「ドラッカーのプロフェッショナルの条件」という本が良さそうだとなると、これを購入し(当然、会社のお金で)、読んで、研修に落とし込みます。



倫理審査委員への教育ということならば、「医療 倫理」をアマゾンで検索してみる。
   ↓

アマゾンで「医療 倫理」で検索するとこうなる。



・・・・・・・というように、僕の場合は、全て、自分で研修のネタを作り、自分で講師もやる、というスタイルでやっています。

どこかの大家を連れてきて、話してもらうというのが、研修としては一番、手っ取り早いのでしょうが、実は、それだと「自分の組織では何が弱いか」を反映していないことが多くなります。

その大家が、我が社の組織のどこがどのように弱いかをきっちりと把握して、それに見合った研修をやってくれれば別ですが。


「名プレーヤー、必ずしも名コーチとならず」の言葉にあるとおり、その道の大家であることと、「教えるのが上手」は別の話です。

一番いいのは、自分たちの組織のどこがどのように弱いかを把握して、その組織に合った(メンバーが受け入れやすい)方法で研修を実施するのが一番です。(僕の経験から言って。)



野球でもサッカーでも、書道でも茶道でも、何でもそうですが、Aさんに合った練習方法がBさんにも合っているかというと、そうはいきませんよね?

それと同じです。

自らが「学習する組織になる仕組みを作る」のが一番です。
   ↓
アマゾンで「学習する組織」を検索するとこうなります。



自らが「学習する組織」になる方法は自らが見つけるしかありません。

グッドラック!



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2011年09月18日

製薬業界は強い?

「知識やシステムを使い、他の人と関係しながら全体を作り上げていくやり方」が「技術」の意味である。

だから、ひとりだけ技術を覚えても、それだけでは力を発揮することはできない。

日本の企業は1960年代のいわゆる高度成長経済成長期以降、小集団活動(QCサークル活動)や提案活動に代表される「みんな仲良く」を基本方針として進めてきた。

この根底にあるのは、集団に属する個人個人がきちんと考えた上で意見を持ち寄り、意思の疎通をはかりながら、個々人が孤立しているときよりも大きな力を発揮しようという考え方だ。

このような趣旨が理解されてそのとおりに実行されていたとすると、これは素晴らしいことだろう。

しかし、実際には、「みんなでやることに意味がある」という点ばかりが強調されて、「集団でやれば何でもできる」「何かやるには集団でなければならない」という間違った運用がまかり通ってきた。

その結果として見られたのは、自分が考えなくてもグループ内の(組織内の、プロジェクトチーム内の)誰かが考えるだろうという責任転嫁だ。

一方で、会社の中だで誰かが自発的に行動しようとすると、すぐにそれを妨害する風が強く吹くという企業文化を持った会社が多い。

だから、こうした風潮になるのはやむを得ないことだったのかもしれない。

いずれにしても、このような形でみんなが「誰かがやるだろう」と思うようになり、そおじつ誰も何も考えない部分で大きなトラブルが起こっている。

これが、些細なことに端を発する事故の背景だ。


一方で、今までの反動からか「これからは組織ではなく個人である」という傾向が強まり、成果主義の名のもとに、何でも個人という流れも一部で出始めた。

こうした事態になった根本的な原因はまさしく、「みんなでやることに意味がある」ということの本来の趣旨の理解不足にある。

もちろん、多くの人が集まり、その人たちが知恵や力を出すことで、あるひとつの目標を達成するのが企業(組織、チーム)活動の目的なので、集団で何かをするという発想を持つことは不可欠なのだ。

しかし、その活動は、まず一人ひとりが自分でものを考え、自分で行動する上で成り立っているからこそ大きな力になる。


つまり、集団でやることの基本は、「個の独立」なのだ。


ところが、日本の企業では「没個性」が「集団活動」の基本になっていることが多い。


技術の伝導は伝えられる相手が自発的に行動して獲得することが技術の伝承の基本である。

「個の独立」というのは、技術を正しく伝達することにとどまらず、企業活動を活性化させることにもつながる大前提なのだ。

そして、個が独立し自分でものを考え、自分で行動することで得た知識を「個人知」という。



しかし、それだけでは組織は強くなれない。

組織の中にいる人たちが個人知を有している状態は、個々の能力が高い人がいるのとイコールだ。

しかし、高い能力を持つ人たちを集めても、それだけでは駄目だ。

野球でもスター選手だけを集めているチームが強いとは限らない。



これは、個々の能力が高くてもそれぞれが孤立している状態では、大きな力にならないことを表している。

それよりも一人ひとりが多少小粒でもまとまりがあったり、「戦術」への理解が徹底されているチームの方が、組織としての強さが発揮されることはしばしばある。

ここで「戦術」と言っているのはまさしく次に考える「共有知」そのものだ。

そして一人ひとりが理解している共有知の幅や深さが、組織としての力を決めると考える。

つまり、組織を強くするには、個人知を充実にさせることもさせることながら、共有知をいかに幅広く深いものにするかが重要になる。


製薬業界という「組織」は果たして、強い組織と言えるだろうか?

個人知は高いとは思うのだが。




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posted by ホーライ at 03:37| Comment(0) | TrackBack(0) | 組織・チームについて | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする
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