日本版NIHが検討されている。
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http://www.kantei.go.jp/jp/singi/kenkouiryou/この日本版NIHが成功するかどうかの鍵は「人材育成」「人材発掘」だ。
そこで、今週は若い人を「その気にさせる」方法を考えてみよう。
■■■モチベーション・リーダーシップの原則（１）
●●● リーダーシップの条件 ●●●
原則１．自分を「カンパニー」ととらえる
優れたリーダーは強い自立心を持っている。
自分をカンパニーととらえ、日々、経営努力を積み重ねエクセレント・カンパニーを作ろうとしている。
あなたが優秀なリーダーになりたいなら自分自身をひとつの株式会社に置き換えて考えてみてはどうだろうか？
●●● モチベーションをマネジメントする ●●●
リーダーがチームのモチベーションをアップするうえで、まず取り入れなければならない考え方、それは「モチベーション・マーケティング」という発想である。
言うまでも無く、マーケティングとは、企業や市場や顧客といった外界を把握するために行う活動である。
「誰をターゲットに」「どんな商品やサービスを」「どこで、いくらで、どのような方法で」提供すれば受け入れられるのかを分析することで、企業は課題を明確化して適切な戦略を打ち立てる。
ここでは、このマーケティング活動を、企業の内に対しても行うべき時代が到来したことを強調したい。
かつては、社員のモチベーション状態を把握する必要性そのものがなかった。
年功序列や終身雇用という仕組みによって、企業と個人がお互いに「縛り合う関係」を育んできたため、「組織への忠誠心」を社員から引き出すことは容易なことだった。
しかし、今は、企業と個人がお互いに「選び合う関係」＝人材流動化の時代である。
一度採用した社員であっても、企業がその組織に属するに値する魅力を提供し続けることができなければ、モチベーションを低下させ、やがては組織外への流出を招くこととなってしまう。
リーダーに求められているのは、モチベーション・マーケティングによって、メンバーが組織に「何を求めているのか」「何に満足しており何に不満を抱いているのか」というモチベーションの方向や強弱の状態をしっかりと把握することが必要だ。
■■■モチベーション・リーダーシップの原則（２）
●人材のモチベーションに影響を与える１６のファクター
★「会社」に関する８つのファクター
１）会社の基盤に対する安心・・・財務状況や業界内での影響力など、総合的に活動基盤が安定しているかどうか
２）理念や戦略への共感
３）事業内容への興味
４）仕事の醍醐味
５）組織風土との合致度・・・組織内に醸成されている思考や行動のスタイルと「自分らしさ」がマッチするかどうか。つまり集団の体質に馴染めるかどうか。
６）人的な魅力・・・組織内の人が魅力的かどうか。自分にとって目標となるような人材がいるかどうか。
７）施設や環境
８）制度や待遇への納得感
★「上司」の魅力に関する４つのファクター
１）情報提供・・・外部環境に関する情報、戦略や目標などの内部情報を、明確に、「自分の言葉」で語ってくれるかどうか。
２）情報収集・・・内外環境の情報収集はもちろん、それを踏まえて自分の課題や問題、仕事内容や取り組みをしっかりと把握してくれているか。
３）判断行動・・・上司の父性的な行動に関するファクター。上司が判断基準を明示して、公平で適性な評価を下しているかどうか。
４）動機形成・・・上司の母性的な行動に関するファクター。動機づけに心を配ってくれているか。メンバーの参画感を引き出し、自分の価値や個性を見出してくれているか。
★「職場」の魅力に関する４つのファクター
１）顧客接続・・・職場が外界に開かれているかどうか。具体的には、顧客や隣接部署への対応を優先する体質があるかどうか。
２）目標達成・・・目標達成に向かって、職場の全員が全力を投じているか。目標を達成するための取り組みが徹底されているかどうか。。
３）意欲相乗・・・お互いの意欲を喚起し合える職場かどうか。職場のメンバー同士が連携よく仕事をしており、意欲を引き出し合いながらよい交流機会がもてているかどうか。
４）業務効果・・・職場全体が手際よく効率的に業務を進め、効果を追求しているかどうか。時間的な計画性だけではなく、仕事の成果を高めるノウハウや知識を共有する機会や仕組みがあるかどうか。
リーダーは、以上のファクターを分析ツールにして、メンバーが「どのファクターを重視し、どのファクターに不満を持っているのか」をマーケティングして対策にあたる。
マーケティングの結果によってとるべき施策は様々だが、まずはリーダーが、メンバーの声に耳を傾けることが重要である。
「モチベーション・マネジメント」の第一歩は、マーケティングから始まる。
■■■モチベーション・リーダーシップの原則（３）
●メンバーの「やる気の源泉」
どんな組織にもメンバーから次のように酷評される人がいる。
「あの人と仕事をしても手柄をもっていかれるだけだ」
「あと１０年、この組織で自分が頑張り続けても、自分があの人のようになるのかと思うとゾッとする」
「出世の道具にされている気がする」
「顔を合わせれば数字の話ばかりで、やる気をなくしてしまう」
しかし、その一方で
「あの人に頼まれると頑張れる」
「一度でいいからあの人の下で仕事を学びたい」
「あの人に引き止められたら、会社を辞めないかもしれない」
などと、大勢のメンバーにとって精神的な支柱になっている人がいる。
モチベーション・クリエイターだ。
モチベーション・クリエイターはその存在自体がメンバーにとって、やる気の源泉となっている。
人間は誰しも「楽しく仕事をしたい」「意味の感じられる仕事がしたい」「誰かに期待されている」「尊敬できる人と一緒に頑張りたい」という根源的な欲求をもっている。
優秀なリーダーは、例外なくモチベーション・クリエイターであり、メンバーの根源的欲求を刺激して、モチベーションを高める天才でもある。
●魅力的な目標や報酬を掲げる
V.ブルームの『期待理論』によれば、人間のモチベーションは「目標の魅力」X「達成可能性」で決まるとされている。
企業組織では「報酬の魅力」X「獲得可能性」と置き換えてもいいだろう。
自分にとって魅力のないものに対して、人はエネルギーを使おうとしない。
また、「達成可能性（獲得可能性）」は、「成し遂げられそう」「手に入れられそう」という実感のことであり、この実感が行動の喚起には大切になる。
逆に「絶対に無理だ」と思ってしまう目標などは掲げる意味がない。誰も意欲がわかないだろう。
しかし、達成が簡単な目標でも、それが社会のなんのためにもならない目標であれば、これまた意欲がわかないだろう。
だからリーダーは「目標の魅力」X「達成可能性」を上手に活用すべきだ。
リーダーが、モチベーション・クリエイターになるには、メンバーに対して、目標の魅力を高めるように働きかけを行う必要がある。
メンバーが「やりたい」と思えるような目標を設定してやること、あるいはメンバーがどうしても手に入れたいと思えるような報酬を設定してやることだ。
「やれる」「やれそう」と思えるように、能力を引き出してやる。
そのような支援行動を惜しまないことだ。
